倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作所需的各方面經(jīng)驗(yàn)知識(shí)小編在本文詳細(xì)列舉了搞定倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作所需的各方面經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，相信讀過(guò)之后會(huì)對(duì)您的工作產(chǎn)生非常積極的影響和有價(jià)值的幫助。一、明確職責(zé)在一個(gè)進(jìn)出頻繁的倉(cāng)庫(kù)，很多不同的崗位都會(huì)對(duì)貨物的數(shù)量變化產(chǎn)生影響。比如叉車司機(jī)會(huì)整托整托地進(jìn)出貨物、倉(cāng)管員（揀貨員）會(huì)對(duì)零散貨物進(jìn)行揀選、搬運(yùn)工會(huì)進(jìn)行裝卸堆碼操作、質(zhì)量控制員會(huì)抽檢或隔離（釋放）產(chǎn)品……倉(cāng)儲(chǔ)工作人員們的日常工作都跟貨物打交道，若是沒(méi)有界定清楚各自的職責(zé)，就會(huì)相互影響及至發(fā)現(xiàn)數(shù)量短少時(shí)相互推卸。應(yīng)明確劃分各個(gè)崗位對(duì)庫(kù)存準(zhǔn)確性的職責(zé)。比如搬運(yùn)工只允許在裝卸區(qū)域作業(yè)，發(fā)生破損或發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足時(shí)不準(zhǔn)私自進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)搬幾箱貨補(bǔ)上，必須通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理人員記錄后安排；倉(cāng)管員對(duì)自己揀選的貨物負(fù)責(zé)，每一件進(jìn)出都要求記錄在案；叉車司機(jī)對(duì)整托貨物負(fù)責(zé)，完成每個(gè)庫(kù)位的進(jìn)出后都要做到及時(shí)登記……二、梳理流程對(duì)于倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出和移動(dòng)貨物的所有操作，應(yīng)做一次完整的梳理，清晰了解每一次貨物的移動(dòng)用什么方式來(lái)及時(shí)記錄，是手寫單據(jù)、貨位卡、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)還是掃描槍或其他工具，如果梳理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有缺失或不有漏洞的地方，才能想辦法補(bǔ)上，而不會(huì)在較后發(fā)現(xiàn)有大的差異時(shí)，找不到某個(gè)中間環(huán)節(jié)的記錄，后來(lái)沒(méi)辦法解決 。三、檢查機(jī)制在一邊操作、一邊還要記錄的同時(shí)，難保在某些時(shí)候會(huì)有疏忽，或者產(chǎn)生意外，這就需要我們建立檢查糾錯(cuò)的機(jī)制，而且這種事后的機(jī)制不能跨度太久，一定要快速高頻，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到原因。比如每個(gè)操作人員在下班前要完成自己作業(yè)過(guò)的庫(kù)位、品種相關(guān)的數(shù)量核查、現(xiàn)場(chǎng)管理員要每天做一次盤點(diǎn)（至少高貨值的品種）、倉(cāng)庫(kù)主管要定期進(jìn)行抽盤，對(duì)比系統(tǒng)數(shù)與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物數(shù)、手工記錄數(shù)是否一致。賬、物、卡三者一致本來(lái)是倉(cāng)庫(kù)管理的基本要求，但現(xiàn)代倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)量越來(lái)越大、品種越來(lái)越多、周轉(zhuǎn)越來(lái)越快的背景下，必須做到這三點(diǎn)，才能管理有序，保證庫(kù)存準(zhǔn)確性，不至于造成損失。倉(cāng)庫(kù)容量大了、品種多了、周轉(zhuǎn)快了，要保證遵守倉(cāng)庫(kù)管理的基本原則就不那么容易，比如較重要的一條“先進(jìn)先出”原則。對(duì)于收貨方來(lái)說(shuō)，你總不希望一直收到的貨都是一個(gè)月內(nèi)的，某天突然發(fā)現(xiàn)收到的貨竟然是半年前的吧？尤其是快速消費(fèi)品，說(shuō)不定都快過(guò)期了。但對(duì)于倉(cāng)庫(kù)管理方來(lái)說(shuō)，“先入庫(kù)的要先出庫(kù)”可不僅僅是一句口號(hào)那么簡(jiǎn)單。四、系統(tǒng)控制完全依靠人去執(zhí)行制度，總是會(huì)存在漏洞的，較好有系統(tǒng)來(lái)控制。在揀貨、發(fā)貨操作時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)指派舊批次的庫(kù)位；在出庫(kù)掃碼時(shí)，吧槍自動(dòng)提醒此SKU是否為較舊批次；任何不按FIFO操作的記錄都會(huì)被禁止或者當(dāng)作異常數(shù)據(jù)來(lái)處理，才能防止人為的疏忽或偷懶。設(shè)施輔助以前的庫(kù)位設(shè)計(jì)很多屬于更多考慮存儲(chǔ)，較少顧及多批次、少批量操作的需求，現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)要“運(yùn)動(dòng)”起來(lái)了，之前的庫(kù)位（尤其是駛?cè)胧截浖埽┚烷_始拖后腿，可以選擇在庫(kù)位設(shè)計(jì)的時(shí)候，在駛?cè)胧皆O(shè)計(jì)的兩端都留有叉車通道，這樣就能達(dá)到兩頭分別進(jìn)出，有助于做到先進(jìn)先出的要求。（如下圖）可以兩頭分別進(jìn)出的駛?cè)胧截浖埽簜}(cāng)庫(kù)管理發(fā)展至今，越來(lái)越多的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施能夠輔助解決運(yùn)動(dòng)起來(lái)的問(wèn)題，其中橫梁式貨架、重力式貨架、兩頭分別進(jìn)出的穿梭式貨架等都有助于做到FIFO的要求。以重力式貨架為例，貨架入庫(kù)的一頭高，出庫(kù)的一頭低，通過(guò)重力的作用使每一托貨滑動(dòng)到出庫(kù)的巷口，整個(gè)巷道的貨物自然就是先進(jìn)先出的排列了。先進(jìn)先出原本是倉(cāng)庫(kù)管理的基本要求，但在現(xiàn)代倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨要求的批次變多、批量變少、周轉(zhuǎn)變快的背景下，要考慮從標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)和設(shè)施方面多管齊下，才能保證守住倉(cāng)儲(chǔ)管理原則，不至于變得混亂、造成損失。橫梁式貨架（如下圖）：穿梭式貨困（如下圖）：重力式貨架（如下圖）：五、資源計(jì)算首先要了解整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中需要哪些資源，比方說(shuō)要有倉(cāng)管員將貨從倉(cāng)庫(kù)中揀選出來(lái)、要有叉車司機(jī)把揀選好的貨叉到車上、要有搬運(yùn)工站在貨車上堆碼；其次要測(cè)算資源的理論效率，根據(jù)行走路線、行駛距離、碼貨速度等算出分揀、叉車、搬運(yùn)的效率；后面要計(jì)算運(yùn)作的資源數(shù)量，把待作業(yè)的貨量除以各資源的效率，再加入一些經(jīng)驗(yàn)值（比如工人要喝水、上廁所、叉車換電池等時(shí)間），就能算出來(lái)需要幾個(gè)倉(cāng)管員、幾個(gè)叉車工、多少搬運(yùn)工了。六、作業(yè)時(shí)序算出了作業(yè)的資源需求量，只能說(shuō)明這些資源是能夠完成總的作業(yè)量的，但還是有可能產(chǎn)生卡頓，即要加班加點(diǎn)才能做完，特別是幾種資源各自為戰(zhàn)的情況下。如果每個(gè)崗位只關(guān)注自己的作業(yè)完成，比如倉(cāng)管員在30分鐘內(nèi)揀完了3單貨；叉車司機(jī)也在45分鐘內(nèi)完成了這3單的叉貨。而搬運(yùn)工要將這3單全部碼完，花了近60分鐘，對(duì)于整個(gè)倉(cāng)庫(kù)資源來(lái)講，差不多要一個(gè)小時(shí)才能完成，因?yàn)閭}(cāng)管員在15分鐘內(nèi)有一半時(shí)間去干別的活了，從30分鐘時(shí)再開始揀第二單貨。而叉車司機(jī)在叉完訂單1的貨時(shí)，等不到訂單2的貨，又去跑到別的倉(cāng)庫(kù)去了……于是越是后面的環(huán)節(jié)，越容易卡頓，把時(shí)間拉長(zhǎng)。而正確做法就把作業(yè)時(shí)序考慮得很清楚，每個(gè)環(huán)節(jié)都緊密銜接下一個(gè)環(huán)節(jié)，比如搬運(yùn)工在碼訂單1的貨時(shí)，叉車司機(jī)已經(jīng)在備訂單2的貨了，而倉(cāng)管員正在分揀訂單3的貨，所以整套作業(yè)下來(lái)，沒(méi)有卡頓時(shí)間，不到45分鐘就完成了。七、整體配合作業(yè)資源數(shù)量算夠，時(shí)序排清，還不夠，因?yàn)樽鳂I(yè)仍由不同的工種分別完成，只要銜接上不夠緊湊，依然會(huì)有少量卡頓的。非紅分享一種團(tuán)隊(duì)配合的模式，就是將作業(yè)所需的各種資源分組，而不是單獨(dú)作業(yè)。譬如前面算出來(lái)1日的倉(cāng)庫(kù)資源需求是6個(gè)倉(cāng)管員、6臺(tái)叉車、12個(gè)搬運(yùn)工，那么把他們分成6組，每組1個(gè)倉(cāng)管員、1個(gè)叉車工、2個(gè)搬運(yùn)工，每一組同時(shí)處理的訂單就不會(huì)太多而造成混亂，人少亦容易溝通，按前面提到的作業(yè)時(shí)序方式，相互配合、互相提醒，就很容易達(dá)到時(shí)序方式二的整體效率。八、列出損耗點(diǎn)首先要讓倉(cāng)庫(kù)人員集體討論，梳理倉(cāng)庫(kù)管理的流程，從入庫(kù)到出庫(kù)整個(gè)過(guò)程中，哪些點(diǎn)有可能產(chǎn)生損耗，將這些點(diǎn)列出作為損耗點(diǎn)的集合（正常應(yīng)該有幾十個(gè)點(diǎn)）；其次要統(tǒng)計(jì)歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)損耗原因進(jìn)行分類，看每個(gè)損耗點(diǎn)分別發(fā)生過(guò)多少損耗值；后要確定出首步的每一個(gè)損耗點(diǎn)占整個(gè)倉(cāng)庫(kù)損耗的百分比，因?yàn)榈诙綒v史數(shù)據(jù)的記錄往往沒(méi)有那么明細(xì)（通常只備注幾個(gè)大類如存儲(chǔ)不當(dāng)原因、搬運(yùn)原因、統(tǒng)原因等…），需要倉(cāng)庫(kù)人員根據(jù)手工統(tǒng)計(jì)或經(jīng)驗(yàn)分?jǐn)偟綆资畟€(gè)損耗點(diǎn)上。九、設(shè)定防損標(biāo)準(zhǔn)算出了每個(gè)損耗點(diǎn)的損耗值和百分比，我們需要明確作為防損的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該控制在什么樣的損耗范圍。倉(cāng)庫(kù)零損耗是過(guò)于理想的標(biāo)準(zhǔn)，不如制定相對(duì)合理的目標(biāo)，逐步改變優(yōu)化。防損標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一是目標(biāo)值，二是防損的操作標(biāo)準(zhǔn)，總體看就是為了控制在目標(biāo)損耗值以內(nèi)，我們應(yīng)如何規(guī)范倉(cāng)庫(kù)的操作標(biāo)準(zhǔn)。明確流程：首先要有清晰的產(chǎn)品隔離流程，流程中必須明確相關(guān)崗位職責(zé)、隔離的操作要求、檢查標(biāo)準(zhǔn)。職責(zé)中重點(diǎn)得提到誰(shuí)去做產(chǎn)品隔離，比如從流程上來(lái)看，早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品可能有問(wèn)題的是質(zhì)量管理部門，那么短時(shí)間在倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)中將產(chǎn)品做系統(tǒng)隔離（狀態(tài)修改成‘不可發(fā)’或“凍結(jié)”）的應(yīng)該是質(zhì)量部門，然后郵件緊接著電話告訴物流部門把這批產(chǎn)品進(jìn)行物理隔離。這條特別適用于產(chǎn)品下線時(shí)默認(rèn)系統(tǒng)狀態(tài)為合格品的情況。物流隔離較好能有專門一個(gè)隔離區(qū)，物流部門就按質(zhì)量部門通知把有風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品全部移到隔離區(qū)等待質(zhì)量部門處理。但倉(cāng)庫(kù)中往往不容易固定一個(gè)區(qū)域隔離產(chǎn)品，特別是隔離批量不確定時(shí)，有時(shí)量少浪費(fèi)隔離區(qū)域，量大時(shí)又放不下，所以通常的做法還是在原庫(kù)位中，用隔離樁、隔離帶（或鏈條）、加貼隔離單的形式讓現(xiàn)場(chǎng)人員能把應(yīng)該隔離的產(chǎn)品與正常產(chǎn)品分區(qū)開，在系統(tǒng)隔離的基礎(chǔ)上增加物理上的鎖定。十、共享信息隔離信息的共享很關(guān)鍵，因?yàn)殡娫捦ㄖ荒苤獣?huì)到個(gè)別人，郵件也只能讓大家有零散的印象，時(shí)間長(zhǎng)了類似郵件多了，零散的信息會(huì)變得凌亂，所以較好要用一個(gè)共享隔離信息的平臺(tái)。較簡(jiǎn)易的其實(shí)一張電子表格共享在公共盤上就行了，質(zhì)量部門有修改的權(quán)限，其他部門只能閱讀，但里面有每一批產(chǎn)品的開始隔離時(shí)間、所在庫(kù)位、隔離原因、處理進(jìn)度、已完成的有解除隔離時(shí)間等信息，以供物流部門有效安排庫(kù)位和發(fā)貨。倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)變快了，不再像以前一樣，隔不隔離都無(wú)所謂，因?yàn)樨浳镆苿?dòng)慢，幾周后才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的話貨都還呆在倉(cāng)庫(kù)中。現(xiàn)在的倉(cāng)庫(kù)要防止將不合格的貨物發(fā)給客戶，必須有明確的隔離流程，操作時(shí)做到及時(shí)隔離，并且隔離信息有充分共享的機(jī)制。倉(cāng)庫(kù)變得更大了，運(yùn)動(dòng)快了，頻率提升了，要保證庫(kù)存的準(zhǔn)確性變得不容易，除了做好日常收發(fā)的實(shí)時(shí)登記，還要用盤點(diǎn)來(lái)檢查。十一、盤點(diǎn)人員互相制約不少倉(cāng)庫(kù)的盤點(diǎn)都是倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部的人員來(lái)完成，這對(duì)于每日、每周的盤點(diǎn)操作倒沒(méi)有太大問(wèn)題，畢竟運(yùn)作需要，而且管理倉(cāng)庫(kù)的人員較熟悉貨物和庫(kù)位，盤點(diǎn)效率較高。但作為重要管理機(jī)制的月度盤點(diǎn)，不能只安排倉(cāng)庫(kù)人員（比如庫(kù)管員）自己去盤點(diǎn)并提供盤點(diǎn)結(jié)果，那樣通常會(huì)讓盤點(diǎn)結(jié)果都顯示為100%的準(zhǔn)確，因?yàn)槟呐聜}(cāng)管員非常負(fù)責(zé)任，也會(huì)有“熟視無(wú)睹”的風(fēng)險(xiǎn)；萬(wàn)一倉(cāng)管員職業(yè)操守有問(wèn)題，問(wèn)題就更大了。月度盤點(diǎn)小組應(yīng)該由財(cái)務(wù)和物流部門聯(lián)合組成，并且規(guī)定各自的職責(zé)分工。較好的方法是每個(gè)小組由三名人員組成，盤點(diǎn)人A是倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部人員，盤點(diǎn)人B是其他倉(cāng)庫(kù)或者其他部門的人員，監(jiān)盤人C由財(cái)務(wù)人員擔(dān)任，A和B到每個(gè)庫(kù)位前獨(dú)立盤點(diǎn)并記錄，C監(jiān)管A和B嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行盤點(diǎn)。具備檢查機(jī)制的方法應(yīng)該是盲盤，即打印的盤點(diǎn)表中，不要顯示系統(tǒng)庫(kù)存數(shù)量，如果現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存產(chǎn)品有SKU的編碼（貨卡上），那么盤點(diǎn)中連產(chǎn)品名稱也不顯示，只是把盤點(diǎn)庫(kù)位列出來(lái)，由盤點(diǎn)小組按列表一個(gè)庫(kù)位一個(gè)庫(kù)位去盤點(diǎn)，核對(duì)產(chǎn)品編碼是否一致（有可能放錯(cuò)庫(kù)位）、對(duì)庫(kù)位內(nèi)的貨物進(jìn)行點(diǎn)數(shù)（讓盤點(diǎn)人沒(méi)有辦法去“找夠”系統(tǒng)數(shù)），把實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)量統(tǒng)計(jì)出來(lái)，然后對(duì)比兩個(gè)盤點(diǎn)人的盤點(diǎn)結(jié)果，如果結(jié)果不一致，監(jiān)盤人C要監(jiān)管盤點(diǎn)人A和B去現(xiàn)場(chǎng)把有差異的庫(kù)位再進(jìn)行復(fù)盤，確定的一個(gè)實(shí)盤結(jié)果（糾正其中一人的盤點(diǎn)錯(cuò)誤）。十二、盤點(diǎn)結(jié)果用于改優(yōu)化運(yùn)作盤點(diǎn)不是以99%或者99.9%的結(jié)果來(lái)結(jié)束的，而是以1%或0.1%的盤點(diǎn)差異進(jìn)行深入的。任何差異都有原因，要查找并明確原因，有些原因是可以容忍的，比如計(jì)量工具的準(zhǔn)確性限定；有些是必須要解決的，比如貨發(fā)走了卻沒(méi)有及時(shí)過(guò)賬導(dǎo)致實(shí)物與系統(tǒng)不符，這屬于流程執(zhí)行的問(wèn)題，要優(yōu)化。還有很多其他運(yùn)作問(wèn)題導(dǎo)致的差異，都要一一產(chǎn)生行動(dòng)，進(jìn)行改變，才能確保庫(kù)存準(zhǔn)確度越來(lái)越高?？偨Y(jié)一下，盤點(diǎn)成員互相制約、盲盤暴露問(wèn)題、差異產(chǎn)生行動(dòng)，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提升效率運(yùn)作，讓存貨在快速運(yùn)轉(zhuǎn)的倉(cāng)庫(kù)中也能保持水平提升的庫(kù)存準(zhǔn)確性。倉(cāng)庫(kù)在于運(yùn)動(dòng)，但是倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)動(dòng)量往往不能保證具有平緩的規(guī)律性，而更可能1日內(nèi)有比較明顯的波峰波谷，甚至是反差非常劇烈的月初休息、月底沖量。站在物流的角度，你不可以說(shuō)因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)做不到，或者說(shuō)成本很高，所以得讓銷售/客戶下單一定要均衡，這種想法在競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的買方市場(chǎng)更難實(shí)現(xiàn)，反而是讓倉(cāng)庫(kù)先做到滿足當(dāng)前的不同作業(yè)量，得到銷售/客戶的認(rèn)可，再去談以后的均衡需求會(huì)更有話語(yǔ)權(quán)一些。十三、提前安排不少倉(cāng)庫(kù)的前瞻性做得不夠，經(jīng)常出現(xiàn)某些時(shí)間段，突然集中大量的裝卸勞務(wù)工作，以至于已安排的資源、人手不足；經(jīng)常在正常的作業(yè)時(shí)間中出現(xiàn)某些時(shí)段，幾乎沒(méi)有裝卸勞務(wù)的需求，以至于安排的資源、人手大量空閑；在旺季或者沖量的日子里，容易出現(xiàn)因裝卸勞務(wù)作業(yè)太集中而造成現(xiàn)場(chǎng)混亂、不能按照計(jì)劃完成任務(wù)的情況。這就要求倉(cāng)庫(kù)必須想辦法拿到盡可能準(zhǔn)確的、分時(shí)段作業(yè)量的預(yù)測(cè)，至少提前1日，用于安排第二天的作業(yè)資源。十四、削峰平谷前一步拿到的預(yù)測(cè)，在未經(jīng)優(yōu)化之前常常是波動(dòng)很大的，完全按照這個(gè)需求去執(zhí)行，可能會(huì)造成比較多的資源浪費(fèi)、人員疲累。例如早上希望來(lái)裝車的客戶較多，如果都按這個(gè)需求來(lái)安排人員和叉車，少了裝不完，多了在10點(diǎn)后又有一半閑置。凌晨也一樣，有些客戶擔(dān)心早上裝車來(lái)不及送到，要求半夜就裝，雖然量不大，但得單獨(dú)安排一個(gè)夜班的資源給他們，作業(yè)量不飽和還很累。因此需要把原始的需求進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，比如不按8－9點(diǎn)高峰的需求來(lái)安排，而是結(jié)合整個(gè)上午的作業(yè)量，大概設(shè)置中間值就夠了；夜班不安排，但可以早兩個(gè)小時(shí)開工，從6點(diǎn)就把作業(yè)資源安排進(jìn)來(lái)，整天的作業(yè)量在調(diào)整后相對(duì)均衡時(shí)，勞動(dòng)效率往往是有序的，現(xiàn)場(chǎng)也就不會(huì)混亂危險(xiǎn)了。十五、增強(qiáng)彈性把1日內(nèi)的各時(shí)段作業(yè)量拉平，能讓裝卸資源的效果在每個(gè)時(shí)段發(fā)揮到較大，但是如果一個(gè)月之內(nèi)峰值也會(huì)很大時(shí)，怎么破？除了拿到分日的作業(yè)量預(yù)測(cè)外，我們同時(shí)還要具備裝運(yùn)能力變化的彈性。比如外包工數(shù)量安排，月初只要排白天一個(gè)班發(fā)貨就夠了，月中可以兩個(gè)班，月底得安排早中晚三個(gè)班；再比如儲(chǔ)位安排，月初入庫(kù)多發(fā)貨少，盡量將貨疊放高些增加儲(chǔ)能（譬如4層貨架），而月底入庫(kù)少發(fā)貨多，入庫(kù)的貨物就沒(méi)有必要再上高架，增加出入庫(kù)運(yùn)行的時(shí)間了，可以將貨疊放矮些以提升周轉(zhuǎn)效率（譬如4層貨架中放下面2層）。

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